Agile e Lean além do Desenvolvimento de Software

Por Leonardo Müller

Me lembro que há uns 12 anos a pós em gerenciamento de projetos era dominada por gente de Tecnologia. Depois começaram a chegar os engenheiros e, por fim, pessoas de profissões mais variadas. Esse movimento foi ótimo, afinal GP é uma área que pode ser aplicada em qualquer profissão.

Agile e LEANCom o SCRUM, e demais disciplinas que sustentam o conceito AGILE, aconteceu o mesmo: primeiro nasceu e cresceu na tecnologia, mais especificamente em times de desenvolvimento. O KANBAN é mais antigo que o SCRUM e sua adoção nos escritórios é mais recente junto com a “descoberta” do LEAN. O próprio LEAN ficou bastante tempo restrito às linhas de produção da Toyota antes de se espalhar para outras linhas de produção e finalmente chegar aos escritórios.

A TEORIA DAS RESTRIÇÕES — cujo embrião de restringir o trabalho em andamento já estava há muito tempo no KANBAN — ainda hoje tem um uso não tão difundido, talvez aparecendo mais nas fábricas que adotam o LEAN com mais afinco e aos poucos mostrando-se timidamente nos escritórios.

Fiz toda essa linha do tempo para mostrar que as técnicas, processos, disciplinas, filosofias, ou seja lá como queiram chamar as letras grandes do texto, vão se expandindo no mercado. E passou da hora delas serem adotadas na empresa toda.

Eu já trabalhei gerindo equipe comercial, de customer success, de desenvolvimento, de entrega e de sustentação de sistemas. Posso dizer que tenho conhecimento de como funciona a operação de uma empresa de software como um todo. Em cada uma destas áreas adotei uma combinação de SCRUM, LEAN e KANBAN.

Como eu já disse em artigos anteriores, considero uma caixa de ferramentas que usei e uso conforme as necessidades da empresa:

SCRUM

Ótimo para ter previsibilidade de quantidade de entrega — note que eu não falei em previsibilidade de escopo — quando se conhece a velocidade do time e consegue protegê-lo de trabalho não planejado. O SCRUM foi concebido para priorizar e entregar primeiro o que gera mais valor para o cliente. Quem quiser saber mais sobre suas raízes sugiro o ótimo livro A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo, de Jeff Sutherland.

O problema é que no mundo real o desenvolvimento não define sozinho o que é vendido, como é vendido, como é entregue e como são cobrados os produtos e serviços da empresa onde ele está inserido. Normalmente esta é uma atribuição do comercial. Se ambos não estiverem na mesma sintonia sobre como trabalhar o desenvolvimento e entregas dos produtos para os clientes, o objetivo primário do SCRUM não será plenamente atingido. Estou usando o desenvolvimento como exemplo, mas o mesmo vale para o alinhamento de implantação, treinamento e sustentação com a área comercial e entre elas mesmas.

LEAN

Enquanto o foco do SCRUM é gerar valor rápido, o foco do LEAN é eliminar desperdício. Juntos eles são imbatíveis. O LEAN eu vejo mais como uma filosofia com algumas atitudes anti desperdício do que como um processo com rituais bem delimitados. Considero o livro Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash de Mary Poppendieck e Tom Poppendieck uma referência para conhecer a aprofundar o uso da filosofia LEAN no desenvolvimento de software. O livro traz algumas indicações contraintuitivas para quem pensa em termos de gestão financeira, como por exemplo não deixar a equipe totalmente alocada, tendo sempre à mão equipe ociosa para reduzir o desperdício! Traz também muitas provocações e provas de que o funcionamento de todas as áreas estão interligadas, afinal fazemos parte de um sistema em que o todo é — ou deveria ser — maior que a soma das partes.

Então, do LEAN eu sempre uso:

  • foque no resultado final;
  • não faça nada que atrapalhe seu resultado final;
  • procure e elimine desperdício (melhoria contínua!).

Importante: foco no resultado final não é resultado a qualquer custo. É fazer da melhor forma o que precisa ser feito. Por exemplo: uma equipe bem treinada e integrada faz melhor o que precisa ser feito e normalmente obtemos isso através de custos indiretos ou despesas. Custos indiretos e despesas que melhoram o que deve ser feito também são parte do LEAN.

KANBAN e TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC):

Trabalhei com KANBAN e TOC em todas equipes que não estavam trabalhando para projetos. As equipes de Comercial, Customer Success, Suporte e alguns projetos que tinham fases repetitivas geri com o KANBAN e TOC. Foi uma experiência muito interessante colocar esse modo de trabalho — normalmente restrito à fábricas e equipes de desenvolvimento de software — para funcionar além destas fronteiras e os resultados foram ótimos!

Começar com objetivos estratégicos, desdobrar em OKR´s e indicadores e, a partir daí, puxar o trabalho que precisa ser feito realmente organiza uma operação (claro que essa fórmula, aparentemente simples, eu descobri depois de algumas tentativas e erros).

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Bem, por hoje descrevi um pouco da minha experiência aplicando essas ferramentas do AGILE e do LEAN nos times por que passei. Na próxima semana, pretendo escrever um pouco mais sobre como é possível aplicá-las para fazer o trabalho fluir melhor entre as equipes e não somente dentro delas.

Um abraço e até lá!