O Comercial Ágil

Por Leonardo Müller

Há duas semanas, escrevi sobre o uso de ferramentas de gestão ágil além das fronteiras de desenvolvimento de software e, na semana passada, dei um zoom out para mostrar a forma que como vejo uma típica empresa de software com suas principais áreas e processos.

Fiz isso porque não vejo como uma área pode funcionar bem sem as outras e também porque a implementação do ágil fica prejudicada em áreas que se comportam como ilhas dentro da empresa.

O esquema geral que expus foi o seguinte:

                                                          A: Muito envolvimento e esforço     B: Pouco envolvimento e esforço

 

Olhando o comercial mais de perto:

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De uma forma geral, o comercial precisa fazer o funil de vendas andar, e os três passos principais para isso é prospectar, negociar e vender. Existem diversos funis para diferentes segmentos e times, cada um com uma sequência de passos, tempos e taxas de conversão.

Quando iniciei um time comercial do zero, o foco eram vendas de novos produtos e serviços para o cliente da base. Montei um time predominantemente com gente que conhecesse do negócio e agreguei profissionais com conhecimento de gestão comercial.

O modelo inicial era o tradicional: temos nossas oportunidades, cada executivo de venda tem seus clientes e sua cesta de oportunidades e cuida delas do início ao fim. Depois de 3 meses, eu não estava satisfeito com a dinâmica do time nesse modelo. Não éramos um time: éramos um conjunto de profissionais preocupados cada um com suas oportunidades.

Como mudar? Será que dava pra aplicar Scrum dentro do comercial, priorizando um backlog e atacando as tarefas prioritárias dentro de um tempo pré-definido? Tentamos e não deu certo.

Lições aprendidas

  1. Vendas dependem de resposta do cliente e ele não está nem aí se sua sprint vai acabar em uma semana. Assim, a solução do problema estava fora da equipe e isso vai contra as boas práticas do Scrum;
  2. Os executivos de vendas não estavam acostumados a trabalhar em equipe. Era MUITO difícil eles deixarem de se importar com suas oportunidades, nos seus clientes, para ajudarem em outras oportunidades em outros clientes;
  3. Existiam muitas tarefas que não geravam valor. O que é geral valor em uma equipe de vendas? É VENDER! Qualquer tarefa não relacionada a aumentar chances de venda deveria ser tarefa descartada. E tinha muita coisa a ser descartada.

Ajustes realizados

  1. As oportunidades de venda viraram nossos cards no backlog. A prioridade era simples: as oportunidades de maior valor estavam mais priorizadas em detrimento das oportunidades de menor valor. As oportunidades de menor valor não ficavam paradas, apenas não era despendido muito esforço nelas. Existiam oportunidades de baixo valor monetário e alto valor estratégico que também estavam priorizadas;
  2. Tiramos o Scrum e adotamos o Kanban. As fases do quadro Kanban eram as fases do funil de vendas um pouco mais detalhadas;
  3. Reduzimos ao máximo tarefas que não geravam valor para fazer andar as oportunidades de venda. Relatórios deveriam ser simples, ferramentas o mais automatizadas possíveis, reuniões breves e ações estruturantes tinham recursos mínimos alocados. Eram importantes a médio e longo prazo e seriam feitas, mas a prioridade era vender;
  4. Mantive um único executivo responsável por cada cliente (lição aprendida após tentar distribuir diferentes executivos atendendo um mesmo cliente, dependendo da oportunidade). A alocação desse executivo, porém, era determinada nas reuniões de planejamento da equipe;
  5. Muitas vezes o quadro tinha planejado para a próxima semana as oportunidades de somente um executivo de venda. O restante do time iria trabalhar nela e fazê-la andar, deixando as oportunidades de seus clientes em segundo plano. Como dito anteriormente, as oportunidades não eram abandonadas, apenas se fazia o esforço mínimo necessário para mantê-las vivas e caminhando. O foco era no resultado da equipe e não na performance individual;
  6. As reuniões sobre status dos trabalho eram diárias.

Além da adoção do Kanban uma outra boa prática melhorou bastante a qualidade de nossas vendas: trouxemos as outras áreas para cada vez mais perto do comercial e isso melhorou muito a qualidade de nossas vendas e o comprometimento das equipes de entrega com o sucesso delas. Nenhuma proposta saía sem o OK da área executora.

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Muitas vezes, a construção de um projeto se dava em conjunto com a área executora (eram vendas relacionais de grandes projetos). O desenvolvimento, a implantação e a sustentação tinham que dar o seu aval e, sempre que possível, eram envolvidos nas fases mais preliminares da venda.

Kanban com mindset ágil e envolvimento das demais áreas. Com esses ajustes a equipe engrenou. Paulatinamente, a visão começou a ser em cima de qual era o resultado da equipe e não mais em torno dos resultados individuais. Batemos uma meta bastante ousada de vendas naquele primeiro ano de funcionamento.