Três armadilhas contra a transformação digital das Utilities

De acordo com a McKinsey, a transformação digital das Utilities pode levar à redução de até 25% em despesas operacionais e ganhos entre 20 e 40% em áreas como segurança, confiabilidade, satisfação do usuário e compliance.

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Fonte: McKinsey

No entanto, para que as Utilities potencializem esses feitos é preciso desempenhar um esforço estratégico contínuo em relação à aplicação de recursos (financeiros, tempo, mão de obra, etc) e, sobretudo, dar especial atenção às potenciais falhas que enfraquecem as iniciativas de transformação digital.

James McClelland, Diretor Global de Marketing na vertical de Utilities e Energia da SAP, falou em entrevista à Utility Dive, quais são as três principais armadilhas que podem atrapalhar o desempenho dessa jornada.

Armadilha 1: Não alcançar o devido suporte dos executivos C-level

Seja apenas um esforço isolado ou um projeto estruturante de transformação digital, é sempre necessário que o corpo diretivo das Utilities esteja devidamente engajado com a mudança e, sobretudo, seja capaz de envolver todos os profissionais necessários para que ela aconteça na prática.

Isso porque iniciativas dessa natureza certamente impactarão outras frentes de negócios, até mesmo aquelas de menor alcance. Sem o devido gerenciamento e a comunicação efetiva dos executivos C-level, provavelmente ocorrerão ruídos ao longo das fases de implementação das mudanças que, se não resolvidos a tempo, podem minar todas as expectativas advindas dos esforços digitais.

A liderança estratégica, nesse sentido, tem um papel crucial como catalisadora da mudança de maneira ampla e irrestrita. É ela que possui a visão global sobre os resultados esperados e os esforços necessários e, portanto, é a mais gabaritada para engajar todo o time que está sob sua liderança. Sem ela, o impacto positivo, quando acontece, é de pequena extensão e dificilmente escalável.

Armadilha 2: Focar apenas em modelos de ROI de curto prazo

Está claro que a transformação digital pressupõe investimentos e, como tal, espera retornos financeiros. Embora seja claramente possível auferir ganhos em curto espaço de tempo com a implementação correta e estrutural de novas tecnologias, é importante que todo o esforço seja entendido de modo contínuo e estratégico. Afinal, o impacto (inclusive financeiro) mais relevante vem no médio e longo prazos.

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Embora varie conforme a gestão, é comum encontrarmos no mercado empresas com foco em KPI’s financeiros de curto prazo, constantemente revistos em intervalos de três ou seis meses. Se por um lado eles são importantes por uma série de razões que indicam o sucesso da tomada de decisão passada, por outro podem limitar e subestimar o enorme potencial por trás das iniciativas digitais das Utilities.

Assim, é preciso que a gestão dos projetos leve em conta outras métricas, sobretudo digitais, que, somadas aos KPI’s de curto prazo, levem a um entendimento mais amplo sobre o que é considerado sucesso (ou não) e qual o tempo necessário para chegar a esse tipo de conclusão.

Entre os possíveis indicadores que podem ser incluídos na análise digital estão a extensão de uso das novas tecnologias disponibilizadas aos colaboradores e consumidores, o tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e soluções a partir das inovações em infraestrutura implementadas e a percepção sobre o grau de satisfação dos clientes (seja na esfera B2C, seja na B2B). O custo ou taxa de aquisição do cliente, assim como a produtividade ou receita por funcionário também são parâmetros sólidos para a transformação digital.

Armadilha 3: não se desapegar dos modelos tradicionais de negócios

Cada vez mais, independente do segmento de mercado, os consumidores desejam desfrutar de uma experiência de consumo em que haja possibilidade de escolha e responsabilidade socioambiental. A tendência é que as Utilities afastem-se do papel de meras fornecedoras de commodities e assumam uma posição fundamental para o desenvolvimento sustentável nas próximas décadas.

As novas soluções tecnológicas que estão sendo incorporadas por essas empresas deu-lhes a oportunidade de desvendarem um novo mundo de negócios, com infinitas possibilidades, inclusive unindo a oferta de energia proveniente de fontes renováveis e não-renováveis.

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Na Austrália e em alguns países da Europa, por exemplo, empresas de gás já permitem que os usuários acumulem pontos, apenas por pagarem suas contas em dia, e os utilizem para adquirir outros produtos e serviços. Outras companhias, por sua vez, optaram por informar o consumidor final, deixando-lhe plenamente ciente de todas as etapas que compõem a cadeia de geração, armazenamento e distribuição, seja de água, gás ou energia. Desse modo, as pessoas sentem-se incluídas às iniciativas digitais e passam a adotar padrões de consumo ainda mais alinhados com seu grau de engajamento e responsabilidade com as questões socioambientais.

Isso tudo, claro, só é possível porque, atrás de toda a complexa operação das Utilities, existe o protagonismo de tecnologias de alta performance, que geram insights a partir de dados até pouco utilizados na tomada de decisão. Foi dessa análise e da automação dos processos que surgiu a inteligência necessária para uma nova formatação de modelos de negócios que estão impactando as empresas, seus consumidores e o meio ambiente.