Por que projetos de IoT falham?

O que faz um projeto de IoT falhar?

O que faz um projeto de IoT falhar?

É inegável que todas as empresas - cedo ou tarde, de forma voluntária ou não - passarão pela transformação digital. Esperam-se mais de 20 bilhões de dispositivos conectados no mundo, até 2025, e uma completa remodelação de processos e modelos de negócios em razão da coleta, estruturação e análise inteligente de quantias inimagináveis de dados.

Indo nessa direção, segundo recente pesquisa da McKinsey, 92% dos líderes das empresas entrevistadas afirmaram que o descompasso entre o avanço tecnológico e sua efetiva implementação em ritmo mais acelerado poderia comprometer fortemente a saúde das empresas.

Embora haja grande curiosidade acerca da Internet das Coisas no mundo corporativo, quando analisado na prática muitos projetos dessa natureza não caminham da forma mais assertiva possível.

Surge, então, a grande pergunta: o que faz um projeto de IoT falhar?

É importante entender o que significa "falhar"

A primeira questão importante a ser tratada é entender o que significa "falhar". O termo só faz sentido se uma solução passar por todas as etapas de testes e, ao final, for provado que não houve ganhos importantes (algo, por sinal, muito difícil de ocorrer). Entretanto, o que se nota na prática é que muitos "pilotos" não são direcionados de maneira efetiva dentro das empresas.

Para o sucesso de uma rodada de testes é fundamental o engajamento de todas as equipes envolvidas no projeto. Os integrantes, independentemente do cargo hierárquico, devem estar em perfeita sintonia sobre o que pretendem com aquela inovação e, sobretudo, o que precisam readequar para que de fato seja possível obter todos os benefícios propostos. Ganhos reais com IoT pressupõem mudanças nos processos de negócios. E isso, claro, só ocorrerá se houver uma inclinação de esforços da alta diretoria para os ajustes necessários.

                            Dados de pesquisa da Cisco

Muitos especialistas, inclusive, acreditam que é importante as empresas terem um "embaixador de IoT" dentro das salas de reuniões. É estrategicamente interessante ter alguém na alta direção plenamente focado nesse tipo de inovação, com capacidade técnica para avaliar todas as variáveis envolvidas na adoção de novas tecnologias.

O segundo ponto fundamental relaciona-se à "profundidade dos pilotos". Em outros termos, testes limitados e isolados do ambiente macro da empresa não costumam provar a eficiência das soluções de IoT. Isso se deve ao fato de que essas tecnologias foram desenhadas para revolucionar processos inteiros e não apenas etapas ou atividades únicas. O grande ganho está em captar os dados ao longo de toda a cadeia (qualquer que seja a natureza do negócio) e, a partir disso, entender os meios para otimizar todo o contexto de negócios da empresa.

Pesquisas da McKinsey provaram que os efeitos maiores dos projetos de IoT são sentidos quando as empresas estão dispostas a testar vários cases, e mais, quando optam por aumentar a profundidade das aplicações.  É claro que esse processo não começa grande, mas é fundamental que a empresa esteja disposta a desenhar um planejamento em que se considere uma aplicação mais ampla da solução testada em diferentes frentes de negócios.

Os achados da McKinsey mostram que os líderes em sucesso nas soluções de IoT implantaram 80% mais cases em sua fase de testes. Isso, segundo a pesquisa, eleva a curva de aprendizado e permite uma visão mais apurada sobre novas possibilidades de aplicação.

A figura abaixo mostra a relação direta entre o grau de expansão de projetos-pilotos de IoT e o impacto financeiro sentido pelas empresas:

Curva de aprendizado com projetos de IoT (mais cases gera maior impacto financeiro)
Fonte: McKinsey

A economia digital não funciona no mesmo tempo da economia tradicional

Um outro importante aspecto que dificulta a expansão da realidade digital é uma aparente incompatibilidade entre os tradicionais modelos econômicos, estratégicos e operacionais e a disrupção de novas tecnologias.

Muitas empresas ainda estão presas a orçamentos anuais. Dessa forma, toda a estratégia é montada para períodos de médio e, sobretudo, longo prazo. A transformação digital, entretanto, não permite lapsos temporais tão longos. A inovação é constante e impõe um ritmo acelerado aos que queiram se adequar a ela.

Essa realidade temporal de ao menos um ano para planejamentos - o que inclui a autorização de orçamento para projetos pilotos - está descompassada com a agilidade que as inovações provocam. De um ano para outro, a tecnologia é capaz de criar fortes rupturas no mercado. A economia digital não espera e, desse modo, os players mais adiantados certamente garantem vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que se protegem de novos entrantes totalmente digitalizados e com estrutura muito mais enxuta.

Ciclos mais curtos de planejamento financeiro ou mesmo processos mais simples para a autorização de testes podem ser boas alternativas para adequar as corporações do século XXI à realidade vigente.

Mas o que é a "transformação digital" propriamente dita?

O próprio conceito de transformação digital, por si só, já pode ser responsável pelas "falhas" mencionadas. Quando há divergência ou pouca clareza acerca do assunto, torna-se muito mais difícil mensurar os ganhos obtidos.

Há quem entenda, por exemplo, a presença digital de uma marca como um exemplo de transformação. Outros, por sua vez, enxergam que apenas o setor de TI estaria diretamente impactado por essas inovações. A realidade, porém, é muito mais ampla.

A incorporação de IoT está muito além do tradicional processo de escolha de compra de tecnologias, sistemas e equipamentos. A Internet das Coisas compõe uma nova forma de se fazer negócios e, por isso, pressupõe alterações estruturantes para que possa desempenhar com efetividade.

Sabe-se hoje que empresas desenvolvedoras de soluções de IoT - com grande expertise e equipe técnica altamente capacitada - podem adequar diferentes tecnologias aos mais diversos cenários. O CEO da V2COM, Guilherme Spina, costuma fazer uma associação dessa versatilidade com o Lego. Os hardwares e softwares desenvolvidos na empresa seriam as "peças", ao passo que os sistemas de IoT desenhados para cada diferente realidade seriam resultado dos mais diversos arranjos possíveis.

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Assim, é fundamental que se entenda a profundidade por trás do termo Internet das Coisas e as infinitas possibilidades que ele traz. Com um olhar mais amplo fica muito mais fácil defender a inclusão de inovações tecnológicas às realidades empresariais. E, além disso, a visão macro garante um maior engajamento com os testes de soluções e a sua expansão para toda a realidade de negócio da empresa.

Por onde começar os pilotos?

É comum a associação entre inovação tecnológica e o advento de novos serviços e produtos. Claro que isso é uma grande possibilidade, mas especialmente na fase de testes de soluções de IoT é importante começar por aquilo que a empresa já faz e por processos já existentes.

Isso quer dizer que a transformação digital não significa alterar o core business de uma empresa, mas sim remodelar processos já em pleno funcionamento, automatizando-os e, por vezes, dando-lhes inteligência suficiente para tomada de decisão. Isso, por si só, gera verdadeiras disrupções, com importante impacto nos custos operacionais e na eficiência produtiva.

Os pilotos com maior benefício financeiro às empresas são aqueles em que se usou a tecnologia para repensar um modelo de negócio já existente e sólido. Nas situações em que se implementou a IoT como base para a criação de novos produtos e formatação de negócios totalmente novos, os benefícios foram importantes, mas em escala menor do que na primeira realidade.

 

 


Inteligência Artificial

Saiba porque a Inteligência Artificial tem atraído os maiores CFOs

Saiba porque a Inteligência Artificial tem atraído os maiores CFOs

De acordo com recente estudo do McKinsey Global Institute, as companhias que incorporarem novas ferramentas de Inteligência Artificial nos próximos 5 a 7 anos têm potencial de duplicar o fluxo de caixa, até 2030.

Ao mesmo tempo, as empresas que não adentrarem essa nova realidade, ou o fizerem de modo parcial e desajustado, poderão experimentar até 20% de decréscimo no fluxo de caixa, nesse mesmo período.

Adaptado McKinsey Global Institute: Diferentes panoramas de fluxo de caixa em razão da adoção adiantada ou tardia de Inteligência Artificial
Adaptado McKinsey Global Institute

Assim, está mais do que claro: a Inteligência Artificial está diretamente ligada ao potencial financeiro de uma empresa.

É por essa razão que um número crescente de CFOs tem procurado se informar mais sobre esse novo paradigma tecnológico, buscando mapear os processos nos quais, de fato, é possível incorporar a Inteligência Artificial.

Inteligência Artificial apresenta grande potencial de impacto positivo sobre KPIs financeiros

A McKinsey entende a Inteligência Artificial como um conjunto de cinco grandes tecnologias:

  • Visão Computacional
  • Processamento de Linguagem Natural - que seria a habilidade de máquinas e robôs compreenderem e interpretarem a linguagem (escrita e falada) natural dos humanos. A Siri da Apple é um exemplo.
  • Processos de Automação - relacionado diretamente ao campo de expansão da IoT
  • Machine Learning
  • Assistentes Virtuais Inteligentes - trata-se de softwares com a função de assessorar agendas, tarefas e rotinas dos usuários.

O Google Assistant é um bom exemplo disso. Veja no vídeo:

 

https://www.youtube.com/watch?v=FPfQMVf4vwQ

A pesquisa demonstra que 70% das companhias no mundo irão agregar ao menos uma dessas cinco tecnologias à sua realidade, até 2030.

Mais do que isso, especialmente entre as maiores empresas, uma parcela significativa delas fará uso integral de todas essas "subdivisões" da Inteligência Artificial.

International Data Corporation (IDC) também prevê vultosos investimentos em tecnologia. Os dados apontam para um crescimento de 69,8% no CAGR (Compound Annual Growth Rate) de 5 anos na Ásia Pacífico, excluindo-se o Japão.

Engajamento do C-level a novas tecnologias ainda está em fase experimental

Mesmo diante de expectativas tão promissoras quanto essas, o olhar do C-level de muitas empresas ainda não está plenamente voltado a investimentos em Inteligência Artificial.

Prova disso é a falta de KPI's claros sobre a temática e uma grande dificuldade em se mensurar os ganhos de negócio advindos dessa nova realidade.

Um recente achado da Ernest & Young corrobora esse cenário. Após consultar 122 líderes de negócios na última EmTech Digital Conference, descobriu-se que 52% deles não sabem definir propriamente um KPI relacionado à Inteligência Artificial.

 

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Nota-se, portanto, que grande parte do C-level ainda está aprendendo mais sobre essa nova realidade e fazendo testes. Ou seja, essas inovações tecnológicas ainda não compõem claramente a estratégia de negócio de muitas empresas, de um modo prático e, sobretudo, mensurável.

Os dados da EY ainda mostram que apenas 21% dos grande dirigentes estão de fato criando esforços e planejamentos com base na Inteligência Artificial, apoiados em uma estratégia clara. Desse modo, há um grande espaço a ser percorrido rumo a uma transformação digital efetiva.

Prova disso é que simulações do McKinsey Global Institute esperam mais de 13 trilhões de dólares incrementais no PIB global até 2030, apenas no que se refere ao potencial específico da Inteligência Artificial e sua aplicação vasta e dinâmica em diferentes áreas e setores da economia.

Investimentos estruturantes em tecnologia são fundamentais para garantir o otimismo

Todos esses dados, entretanto, dependem de um cenário estruturante maior. Os benefícios financeiros advindos da Inteligência Artificial estão intimamente relacionados ao grau de investimento em pesquisa e desenvolvimento de empresas desenvolvedoras dessas tecnologias. Afinal, somente a partir disso é possível expandir as aplicações a empresas de outros segmentos.

Os dados da McKinsey indicam que economias mais desenvolvidas estariam um passo à frente e poderiam auferir ganhos adicionais de 20 a 25% em relação às nações em desenvolvimento, ainda dependentes de tecnologia vinda de fora. Isso, obviamente, realça a importância de investimentos, parcerias e incentivos às empresas nacionais que desenvolvem tecnologia de ponta.

China ou Estados Unidos: quem toma a liderança?

Nessa corrida pela liderança na Inteligência Artificial, China e Estados Unidos competem pelo primeiro lugar. Não é à toa que o atual governo norte-americano de Trump tem imposto uma série de sobretaxas a produtos chineses com intuito de mitigar a competitividade da potência asiática.

Mesmo assim, a China tem um plano de ação para os próximos três anos voltado exclusivamente à alavancagem da Inteligência Artificial. Entre as principais áreas abrangidas estão: veículos inteligentes, robôs, drones, diagnóstico médico por imagem, sistemas de identificação de imagem e vídeos, sistemas de interação por voz, Smart Houses, sensores inteligentes, entre muitos outros.

Espera-se gerar com isso um mercado local robusto de mais de 150 bilhões de dólares até 2020. A liderança competitiva, por sua vez, seria plenamente angariada pelos chineses apenas em 2030.

Como se nota, a adoção de tecnologias de Inteligência Artificial por empresas de diferentes segmentos ainda não é uma realidade ampla e sólida. Mesmo assim, há um forte olhar nessa direção, sobretudo por CFOs mais progressistas que entendem na transformação digital uma maneira de alavancar a saúde financeira das corporações o que, obviamente, consolida a vantagem competitiva.

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Sprint Agile Scrum

Sprints de 1 semana: entenda essa realidade na V2COM

Todo mês, os líderes da V2COM aprofundam temas importantes de suas áreas de atuação.

No artigo de hoje, Philip Breuer – nosso PMO – comenta sobre as novas metodologias usadas no desenvolvimento de produtos de IoT e, especialmente, sobre o impacto que sprints mais curtos têm trazido à toda a empresa.

Boa leitura!

*A versão original do artigo em inglês escrita pelo Philip é encontrada no final da página.

 

Sprints de 1 semana: entenda essa realidade na V2COM

 

Que momento estamos vivendo aqui na V2COM!

Passamos a usar Scrum e Agile para desenvolver novos produtos de IoT. Nosso lema é "making IoT happen" – e, todo dia, fazemos disso uma realidade na empresa.

Optamos pelas sprints de 1 semana. Insano, não?

Talvez um pouco... especialmente para os que preferem ciclos maiores, de pelo menos duas semanas. O argumento comum é que sprints de uma semana poderiam gerar sobrecarga na equipe.

Entretanto, os resultados que temos alcançado nesses últimos tempos é de muita produtividade e, sobretudo, entregas efetivas e constantes. Acredito que isso se deve ao fato de ciclos menores garantirem mais iterações.

Aqui na V2COM, criamos uma rotina de dois planejamentos de sprint para cada ciclo de duas semanas, ou seja, um para cada uma delas. Com isso, somos mais ágeis.

Um dos grandes aprendizados com essa nova rotina é sobre nossa capacidade de planejamento que está cada vez melhor. É preciso sempre manter a velocidade para que os trabalhos sucessivos realmente acontecem de forma integrada. E isso, claro, só é possível a partir do planejamento adequado das sprints.

Com sprints de uma semana é muito importante não haver desperdício de tempo. Por essa razão, formatamos nossas Stand-Up Meetings de forma que elas sejam bastante produtivas e garantam aprendizado a todos. Detalhe importante é sempre manter a diversão! stand-up meetings

Por conta disso, temos notado dois importantes aspectos nessas reuniões:

  • O primeiro é um esforço visível de todos da equipe em fazerem da reunião algo rápido sem deixar de ser produtiva. Sempre há apresentações para clientes, semana após semana. Desse modo, não há tempo a perder!
  • Além disso, em outros tipos de reuniões de equipe, costumamos alinhar esforços para realocar recursos e dividir problemas. Assim, sempre é possível atender aos objetivos do CLIENTE e, sobretudo, MOSTRAR de maneira prática tudo aquilo que construímos.

Todo esse cenário de agilidade, engajamento e comprometimento da equipe faz com que eu perceba um grande diferencial de trabalho aqui na V2COM. Acredito que muito disso se deve aos sprints mais curtos, uma vez que o senso de compromisso é maior. Conseguimos estar em contato constante com as coisas que construímos e, ao mesmo tempo, identificar com agilidade aquilo que faltou executar com perfeição. Afinal, os ciclos de correção são mais curtos.

 

E quanto ao desenvolvimento incremental?

Bom, de acordo com a minha visão particular, o desenvolvimento incremental é uma escolha. É importante decidir se estamos dispostos a investir ou não. Mais do que isso, é importante pensar de um jeito diferente e realmente inovador.

Temos que nos debruçar sobre o que precisa ser feito, sempre com antecedência, claro! Isso, entretanto, não significa que estaremos blindados de falhas. Falhar faz parte dos processos. Mas é importante falhar rápido e aprender com os erros, não importa se em projetos grandes, ou mesmo projetos de hardware.

Tudo isso, combinado às demonstrações constantes aos clientes, permite uma correção de curso sempre bastante assertiva. Aprimoram-se habilidades e processos e, assim, a equipe como um todo sai ganhando.

Falando um pouco mais profundamente das demonstrações aos clientes, é preciso salientar que elas são fundamentais para o nosso aprendizado. Sempre tiramos muito proveito delas. Primeiramente porque buscamos uma comunicação orientada para resultados e, ao mesmo tempo, específica para cada tipo de pessoa com idiomas e culturas diferentes – essa é uma realidade aqui na V2COM.

Por sinal, acredito que esse seja um grande trunfo para a empresa. Estilos diferentes e formas diversas de pensar levam ao crescimento e ao sucesso da organização como um todo. Aqui buscamos nos afastar das queixas “tradicionais” sobre a falta de informação, muito presentes em diversas empresas.

Além disso, não vemos uma incompatibilidade entre a tecnologia e as rotinas de negócios da empresa, muito pelo contrário! Quebramos esse tipo de barreira sendo específicos e ampliando o alcance das soluções desenvolvidas para nossos clientes, sem perder de vista o controle de custos.

 

A metodologia Agile funciona sempre em qualquer lugar?

Em alguns ambientes, há trabalhos documentados mostrando que a metodologia Agile pode não funcionar. Entretanto, o que percebo ao longo da minha experiência profissional é que não se deve buscar um ajuste perfeito. O foco está, sobretudo, nos resultados e essa metodologia nos dá uma estrutura – e um sistema de crenças – que nos leva até lá.

Os aspectos de gerenciamento – planejamento, orçamentos, controle - que alguns descrevem como contrários ao que a Agile propõe são executados através de nossa estrutura de negócios. Assim, a equipe fica plenamente concentrada na inovação.

 

Os integrantes da equipe também conseguem sentir os avanços?

Após meses vivendo essa mudança, notamos que a equipe, como um todo, sentiu uma grande melhora na entrega. Os resultados são obtidos de forma mais rápida e com mais efetividade. A operação e a comunicação dentro da equipe também apresentaram importantes melhoras. Hoje, todos sabem o que cada um está fazendo e, assim, é muito mais fácil pedir ajuda e também ser proativo resolvendo problemas.

E, em meio a tantos progressos, poderíamos nos perguntar: o que vem a seguir?

Um problema comum de equipes de alta performance é que elas se tornam “vítimas do próprio sucesso”. Isso porque à medida que as entregas melhoram, as expectativas sobem, bem como as demandas e a carga de trabalho (backlog). Embora seja um problema ótimo para se ter numa empresa é importante buscar por soluções que criem um ambiente sempre sustentável para todos.

Um importante desafio nesse sentido é o aumento de pedidos informais. Isso, claro, gera uma pressão em todo o time que pode desfocar das prioridades de entrega, justamente para evitar que esses pedidos menores sejam perdidos ou esquecidos.

A solução para isso é criar uma operação, um processo, explicitando como as solicitações devem ser feitas e documentadas. Com isso, nota-se uma instantânea melhora no planejamento e na priorização de demandas (ou seja, preparação de backlog). A estruturação das sprints é facilitada e, assim, garantimos aumento de eficiência e o ciclo de melhoria contínua.

Esquema de Scrum - sprint de uma semana

Uma outra questão importante é que os próprios clientes percebem quando estão diante de uma equipe de alta performance e bastante capacitada. E, claro, usam de seu direito de exigirem sempre o melhor.

Com isso, muitas vezes, as próprias pessoas do time acabam se tornando ansiosas por projetos cada vez maiores e mais desafiadores. Se dosado na medida certa, isso pode ser muito interessante. Diante de um time mais confiante, temos pessoas cada vez mais participativas. As reuniões e conversas sempre geram debates muito produtivos dos quais resultam diversos caminhos para resolver um único problema.

Como consequência, articulamos uma equipe cada vez mais proativa. Ela mesma cria demandas, resolve problemas e não fica presa apenas às orientações pré-estabelecidas.

 

Mesmo diante do sucesso, teria feito algo diferente?

Se me perguntassem o que eu poderia ter feito diferente, diria que teria começado tudo isso mais cedo. Houve um período de aprendizado de toda a equipe antes que de fato a metodologia Agile Scrum pudesse ser aplicada.

Acredito que quanto antes iniciamos algo, mais cedo aprendemos e mais rápido chegamos a um ciclo de melhoria contínua. Entretanto, meu foco não tem sido no passado, mas sobretudo nas oportunidades infinitas que temos para melhorar. E, por melhorar, falo da equipe, dos processos e da realidade de nossos clientes através das entregas.

Afinal, trabalhamos em soluções que ajudam a tornar o mundo um lugar melhor!

 

Confira o artigo original em inglês, CLICANDO AQUI.

 

 

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