O Feedback Canvas é ótimo!

O Feedback Canvas é ótimo!

Por Leonardo Müller

Não vou chover no molhado e falar sobre a importância do feedback em qualquer empresa e equipe. Deixo indicado o livro "Preciso saber se estou indo bem! Uma história sobre a importância de dar e receber feedback", de Richard Williams, embora eu ache que quem apóia o feedback vai ler para consolidar argumentos e quem não dá importância não vai ler de qualquer modo. Ou seja: não vou mudar a opinião de ninguém. Mas este não é um artigo para se lamentar a falta de feedback e sim uma demonstração/testemunho de como usar uma ótima ferramenta.

O Feedback Canvas veio na onda dos diversos canvas que surgiram de uns anos pra cá, buscando sistematizar em um quadro os principais elementos de um feedback. Ele é este quadrinho que está abaixo:

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A forma como ele é aplicado dá um resultado totalmente diferente. Já apliquei de forma individual, já apliquei com pessoas indicadas pela pessoa que receberá o feedback, já apliquei com pessoas que eu mesmo indiquei para dar o feedback para determinado profissional, já apliquei com gente só de dentro da equipe e já misturei com gente de outras equipes que trabalhassem bastante em conjunto. Já comecei por diversas partes do Canvas também.

Como funciona?

Para começar, você deve estabelecer quais são as competências que vai avaliar para cada cargo. Estabeleci para minha equipe na V2COM 4 competências básicas, conforme abaixo:

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Note que a maioria é comportamental e não técnica. Essas competências foram baseadas nas 10 competências indicadas para todo profissional pelo Fórum Econômico Mundial e pelas necessidades do negócio. Cada uma delas será avaliada de 1 a 7 por cada um dos avaliadores, conforme a tabela abaixo:

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A área de pontos positivos, negativos e ações pra melhoria são auto explicáveis. Cada avaliador diz para a pessoa o que ele pensa sobre o trabalho dela em cada um destes pontos.

Lições aprendidas

Explicada a ferramenta trago como lições aprendidas:

         1 - Faça uma avaliação dos membros do time pelos membros do time. O líder participa como facilitador, sem expor opiniões nesse momento;

         2 - Faça uma rodada pela equipe passando por todos. Assim, todos vão avaliar e também ser avaliados. Se a equipe for muito grande cabe uma escolha de 3 a 4 pares pelo avaliado, sem repetição das pessoas nas rodadas subsequentes;

        3 - Dê uma aulinha sobre feedback para todos antes de começar as sessões. Fale sobre buscar casos concretos, não esperar o feedback para desabafar, receber feedback de modo aberto sem tentar se justificar, etc.

Tenho ainda algumas preferências pessoas que não chamo exatamente de lições aprendidas:

        1 - Eu prefiro começar pelos pontos fortes, depois pontos fracos e depois avaliação das competências;

        2 - Adicionei uma avaliação de eficácia e eficiência de 1 a 10 dentro do Canvas. É interessante fazer a equipe pensar se faz bem e se faz o que precisa ser feito. Passo por esta fase após a avaliação das competências;

        3 - Depois das avaliações feitas vamos para as sugestões de como melhorar;

        4 - Dê seu feedback individual como líder imediatamente após o feedback da equipe. A pessoa está aberta ao feedback e há um material rico para fundamentar, enriquecer e explorar;

        5 - Penso que se não existir suporte aos profissionais para colocar em prática as sugestões de melhoria, essas serão deixadas de lado, atropeladas pelo dia a dia. Ter um ambiente empresarial que apóia o desenvolvimento das pessoas, fornecendo recursos como tempo e/ou dinheiro para isso, é essencial à evolução dos profissionais, afinal esse é o objetivo do feedback.

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Fit Cultural virou desculpa para diminuir diversidade de pensamento

É isso!

Lembrando que feedback é pra ser dado pontual e constantemente e não somente em sessões a cada 3 meses. Essas sessões de Canvas são um momento de construção de time e de consolidação de percepções, atitudes e resultados para cada profissional e a equipe.

Depois me conta como foi a aplicação na sua equipe!


Fit cultural virou desculpa para diminuir a diversidade de pensamento

Fit cultural virou desculpa para diminuir a diversidade de pensamento

Por Leonardo Müller

Cada empresa tem a sua cultura. Nesse caso, uma cultura imutável ou uma que se adapta ao momento?

O senso comum de gestão nos diz que cada empresa tem sua cultura e que esta é mutável ao longo do tempo dependendo das necessidades que o ambiente impõe. O livro "Sapiens: Uma Breve História da Humanidade", de Yuval Harari, traz em certa altura uma reflexão bem interessante sobre a cultura: alguns defendem que culturas são como vírus, tendo como principal objetivo se propagar e atingir um maior número possível de pessoas ao longo do tempo. As que conseguem se propagar, como a cultura latina, romana, grega, etc. são os ganhadores dessa batalha evolucionista.

Nesse hype de estudo sobre cultura dentro da gestão empresarial acabou se criando um termo tido como solução de todos os problemas: fit cultural. O discurso é: as pessoas que vão trabalhar em nossa empresa precisam ter fit cultural conosco. De forma geral, existe o fit cultural quando a visão de mundo, os valores, as atitudes e comportamentos do candidato são aqueles que a empresa deseja cultivar.

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Pessoalmente, eu não tenho críticas à essa necessidade de alinhamento, mas uma coisa me incomoda: onde fica a diversidade de pensamento? O Brasil é um país plural. Temos várias etnias, religiões, preferências musicais, sexuais e políticas, infinitas opiniões sobre como o trabalho deve ser e umas três ou quatro gerações diferentes com opiniões sobre tudo isso. Na área de desenvolvimento de software, ainda temperamos o cenário com diversas linguagens, arquiteturas, frameworks, padrões, fornecedores e ferramentas. E cada um acha que é melhor que o outro e todos têm argumentos pra defender seu ponto de vista. Complicado.

Devemos então colocar toda essa pluralidade em um funil e deixar passar somente profissionais que se encaixam no nosso jeito de fazer as coisas? Minha opinião : rigorosamente não! Como tudo na vida, existe o caminho do meio.

Primeiro passo: a avaliação de fit cultural não deve ser restritiva. Deve se basear nos grandes valores da empresa, que deveriam ser cinco ou seis. Aqui vale uma ótima dica que aprendi com o management 3.0: para mapear os valores da empresa peça ao CEO — fundador ou qualquer outra pessoa que personifique os valores requeridos —  para contar histórias. Isso mesmo, histórias reais da empresa de que ele tenha orgulho. Com certeza os valores que representam esta organização estarão nessas histórias. Cobrar alinhamento cultural, além dos principais valores, vai causar conformidade e falta de criatividade em algum grau.

Segundo passo: busque candidatos que contribuam em adicionar cultura . O termo que complementa o fit cultural é Culture Add. A consultoria OpenView Labs definiu muito bem o conceito:

"a probabilidade de que alguém não apenas reflita os valores e a ética profissional da empresa, mas também traga um aspecto de diversas opiniões, experiências e habilidades especializadas que melhorem não apenas a equipe, mas também a cultura geral da empresa.".

É isso! A dica que fica aqui é: não busque apenas por fit cultural e seja minimamente restritivo nesta busca. Busque por Culture Add.

Para finalizar, fica uma pergunta: se diversidade de opiniões fosse um dos seus valores você buscaria por alguém que concordasse contigo ou que divergisse desse valor?


Os heróis estão mortos. Sem spoilers

Os heróis estão mortos. Sem spoilers

Sua equipe, departamento ou até mesmo a empresa inteira dependem de super-heróis para resolver aqueles problemas mais complexos? Então, é hora de parar e refletir.

Com a palavra, Leonardo Müller.


Chamada 1: o cliente acaba de acrescentar escopo em um projeto com duração de 30 dias e com data de entrega para amanhã, sem falta. Não há como adiar, o prazo do edital do governo fecha amanhã e, por isso, a entrega tem que ocorrer! A câmera foca no diretor responsável: rosto tenso, pensativo, prestes a tomar uma decisão de impacto. Ele pensa: "só há uma forma de lidar com esta situação." Corta para a chamada 2.

Chamada 2: o sistema travou no maior cliente. É um bug complexo em um subsistema desenvolvido há 10 anos. É meia noite da virada de ano e nós precisamos resolver isso agora! A câmera foca no diretor responsável: rosto tenso, pensativo, prestes a tomar uma decisão de impacto. Ele pensa: "só há uma forma de lidar com esta situação."

E agora, quem poderá nos defender? Sim, ele: o super-herói corporativo, o salvador da pátria!

Aposto que você tem ou já teve um em sua empresa. Os heróis corporativos possuem algumas características em comum:

heróis corporativos

Minha pergunta é: por que existem estes heróis? E minha resposta é: porque existe alguma falha de gestão.

Uma empresa, ou parte dela, não deveria ficar refém do super-herói. Aliás, heróis fazem reféns?

Para resolver isso, eu proponho duas saídas:

                  1- Demitir o herói. A empresa pode passar por uma ou outra saia justa, mas invariavelmente as funções serão assumidas por outras pessoas. E pasmem: algumas funções, senão todas, serão realizadas de forma melhor e mais sustentável;

                 2- Incluir o herói em uma equipe onde a liderança forçará o compartilhamento de conhecimento. Usar técnicas de mentoring, lições aprendidas, seminários internos, programação em pares, etc. Tudo isso ajuda, e muito, a disseminar conhecimento.

Eu já fui herói. E sim, tinha todas as características que listei. Felizmente, eu aprendi a gerir e desenvolver pessoas para dividirmos responsabilidades. Aprendi que conhecimento não é doado; é compartilhado e dá frutos. E aprendi com coaching, mentoring e desenvolvendo equipes. Eu, claro, tive dificuldades. E minha maior dificuldade foram as vítimas!

Lideranças reféns não inovam

Lembra-se das chamadas 01 e 02 ? O problema é que uma cultura de heróis não se cria sozinha. Ela se cria porque os líderes gostam dessa cultura. Os líderes amam ter aquela pessoa para quem podem passar qualquer bola e irem dormir com a certeza de que o objetivo será atingido. Afinal, o herói vai virar noites e irá resolver o problema que ninguém mais consegue. As lideranças acabam criando até uma relação de cumplicidade com eles.

Mas qual o efeito de médio e longo prazo? As lideranças viram reféns. Algumas não se importam (provavelmente adquiriram síndrome de Estocolmo). A empresa, que poderia absorver esse conhecimento e tornar a resolução dos problemas uma coisa orgânica e estruturada, passa a funcionar de forma torta, divide-se. Uma parte dela resolve os problemas corriqueiros e que demandam menos capacidade. O que é importante de fato deixa para os heróis resolverem. E aí começa um efeito devastador sobre o aprendizado organizacional. heróis corporativos

O chamado efeito pigmalião refere-se às expectativas que uma professora tem sobre o desempenho escolar do aluno. Robert Rosenthal e Lenore Jacobsen, em 1960, realizaram testes de inteligência em crianças de 1º a 6º anos de uma escola. As professoras não tiveram acesso aos resultados dos testes de inteligência. Os autores sortearam uma meia dúzia de alunos por turma, independentemente do seu QI, e disseram para as professoras que aqueles eram os mais talentosos.

O resultado foi que elas deram mais atenção às crianças que acreditavam ter um melhor potencial. Eram mais gentis, davam mais atenção, explicavam mais, chamavam mais ao quadro para resolver problemas, reforçavam mais o comportamento de estudar, etc. Ao final do ano, as crianças supostamente identificadas como mais talentosas, tiveram um crescimento maior nos seus testes de QI, independentemente da inteligência inicial. 

Será que se eu trato um herói como mais capaz e o restante dos colaboradores como menos capazes, eu não estou replicando o efeito pigmalião?

Não basta ser competente. Alguém precisa acreditar nisso

Veja bem, não estou comparando questões ligadas à senioridade. Existem problemas mais complexos que devem ser passados para quem tem mais experiência. Mas, do meu ponto de vista, obrigatoriamente outras pessoas devem ser preparadas para assumirem o mesmo tipo de problema. É preciso acreditar na capacidade das pessoas. Um herói corporativo só vira herói porque, algum dia, alguém acreditou em sua capacidade e ele se mostrou competente. Que tal dar a mesma chance a todos?

Eu acredito firmemente nas pessoas e em suas capacidades. E que se todos forem desenvolvidos de forma equitativa nós poderemos criar uma realidade onde os heróis estarão mortos e todos viverão felizes para sempre.

E aí, vamos acabar com os heróis?


O que te motiva? Como medir motivação e priorizar as ações

O que te motiva? Como medir motivação e priorizar as ações

Leonardo Müller
Gerente de Desenvolvimento de Software na V2COM

Como prometido, aqui está meu primeiro artigo. E como prometido, o foco é a prática!

Mas antes de chegar nela, vou sugerir algumas leituras se você quiser se aprofundar no assunto:

Não pretendo esquadrinhar e criticar cada teoria. Têm algumas que eu gosto mais e outras que eu gosto menos. Gosto de pensar em teorias como ferramentas em uma caixa: uso cada uma de acordo com o cenário e, às vezes, dou uma entortada em alguma para se adequar melhor ao meu objetivo.

O que eu já apliquei com bons resultados:

1.   Escolha os fatores motivacionais que você acha importantes. Particularmente, eu uso os 16 Moving Motivators, do Appelo, ou os 3 — autonomia, maestria e propósito — do Dan Pink. Usarei esses últimos para o exemplo.

2.   Defina claramente o que você entende por cada um. Abaixo escrevo minhas considerações para ajudar:

  • Autonomia: liberdade para tomar as decisões que impactam no seu trabalho. O livro Arriscando a Própria Pele, de Nassim Nicholas Taleb, tem um insight brilhante sobre como definir autonomia: cada decisão deveria ser tomada por quem mais vai sofrer com os ônus e os bônus daquela decisão. Isso vai contra a estrutura top down de decisão. Quem define tecnologias, ferramentas e processos devem ser as pessoas e equipes que vão arcar com as decisões no seu dia a dia.
  • Maestriaser muito bom no que faz e ser reconhecido por isso. Ter contato com tecnologias e processos novos. Poder usar coisas que são o estado da arte. Ser estimulado — ou no mínimo não ser atrapalhado — para crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional. Seus liderados sentem que estão evoluindo em direção à maestria e que a empresa os apóia nesta jornada?
  • Propósitoaquilo que se busca alcançar; objetivo, finalidade, intuito. Uma palavra da moda e bastante poderosa. Antigamente, as empresas tinham como visão: "ser a número um do mundo, um computador em cada mesa...". Vejo o propósito como uma evolução da visão, um tempero que transforma a visão em algo inspirador. O livro Propósito: Por que ele engaja colaboradores, constrói marcas fortes e empresas poderosas, de Joy Reiman, traz inúmeros exemplos sobre o porquê do propósito e como grandes empresas usam uma visão inspiradora para motivar e atrair talentos. Seus colaboradores sentem que estão trabalhando em prol de um propósito alinhado aos seus valores? Eles sabem como o trabalho deles se encaixa na construção desse propósito, sentem que realmente contribuem para ele e são reconhecidos por isso?

3. Faça um questionário — indico Google Forms ou Survey Monkey — pedindo para que seus colaboradores:

   3.1 Ordenem o que é mais importante: Autonomia, Maestria, Propósito (se você optar por medir N diferentes fatores motivacionais é só pedir pra ordenar esses N fatores);

   3.2 Deem uma nota de 1 a 4 sobre como estão satisfeitos em relação a cada um destes fatores. Eu gosto da escala de 1 a 4 porque não existe o meio do caminho: ou você está mais inclinado a pensar que está bom ou mais inclinado a pensar que está ruim;

   3.3 Para cada item, pergunte o que o colaborador acha que há de bom e o que poderia ser feito para melhorar;

   3.4 Aproveite a pesquisa e meça o NPS dos seus colaboradores em relação à sua marca empregadora: em uma escala de 1 a 10, o quanto você recomendaria nossa empresa para um amigo trabalhar?

   3.5 A Softplan fazia —  acho que ainda faz — a seguinte pergunta para medir clima: como você se sente em relação ao seu trabalho? As respostas poderiam ser Muito Feliz, Feliz, Infeliz ou Muito Infeliz, e eram transformadas em escala numérica: Muito Feliz = 4 , Feliz = 3, Infeliz = 2 ou Muito Infeliz = 1. Esta escala era parte integrante das avaliações das lideranças.

Note que este questionário de 5 itens tem um material quantitativo e qualitativo bastante rico. Este material deveria ser usado por você, líder, para guiar suas ações dentro da equipe. Exemplos:

  • Autonomia é um fator motivacional mais importante para uma equipe e está com uma nota baixa. Com o tempo ainda posso ver se a tendência está piorando ou melhorando. Usando as mesmas perguntas com as mesas escalas ainda posso comparar como minha equipe está em relação ao restante da organização. Qual o plano pra melhorar autonomia? Se for uma questão cultural, números obtidos com esse questionário podem servir para sensibilizar a alta liderança.
  • O NPS deve ser usado pelo RH e alta liderança para estabelecer ações internas de branding da marca empregadora. Não adianta patrocínio de eventos, redes sociais, inserções na mídia se as pessoas que trabalham dentro da empresa não derem boas referências. As ações internas estão diretamente conectadas com o resultado dessa pesquisa.
  • Todos os outros itens avaliados, como felicidade no trabalho, propósito e maestria, também fornecem indicadores quantitativos claros com essa forma de pesquisa. Vale lembrar que toda empresa tem recursos limitados e suas prioridades. Uma pesquisa bem fundamentada com resultados quantitativos e qualitativos é uma ferramenta poderosa de convencimento para atacar os fatores motivacionais que você considera importante.

Mas como construir uma pesquisa realmente eficaz?

Para realização de uma pesquisa dessa natureza é importante que:

  • Seja realmente anônima;
  • Tenha uma janela de resposta e seja muito bem divulgada;
  • Seja aplicada constantemente ( considero um trimestre um bom período);
  • Seja fácil e rápida de responder;
  • Após a aplicação, seja feita uma devolutiva para a equipe. É um momento riquíssimo tabular os dados e sentar-se com a equipe mostrando os resultados sem maquiagens, ao longo de uma hora. Apresentar o que foi bom, o que foi ruim e debater o que pode ser feito pra melhorar. Lembrando da autonomia, eu sempre peço para a equipe sugerir o que pode ser melhorado. Tento não levar a minha visão e um plano feito de forma individual (já fiz isso e a recepção foi péssima!);
  • Coloque em prática os planos sugeridos. O que não for possível ser feito no momento, dê um retorno explicando o porquê;
  • Refaça a pesquisa depois de 3 meses e veja a magia acontecer. Sistematize o processo para todos os gestores da empresa se possível. Acompanhe os números e a evolução deles. Se não estão melhorando, alguma ação corretiva deve ser tomada.

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Autonomia, Propósito e Maestria. Não é ciência de foguete e não é pedir demais. É gestão de pessoas de forma consistente, metrificada e fácil de aplicar. É gestão além da vitrine.

Até a próxima!